Контролер свк кто это
Invest82.ru

Институт финансов

Контролер свк кто это

HR-tv.ru

Рекомендуемые онлайн-курсы

Опросы

Рекомендуемые материалы

Как организовать в компании внутренний контроль

Многие собственники даже не подозревают, сколько их бизнес теряет из-за злоупотреблений сотрудников, поскольку в 90% российских компаний системы внутреннего контроля нет вообще либо она формальна и фактически не работает. Как считает Александр Рагиня, исполнительный директор Школы бизнеса «Синергия», внедрение системы внутреннего контроля (СВК) снижает издержки в среднем на 20–30%. В 100% случаев полностью устраняются риски корпоративного мошенничества.

Чего поможет избежать система внутреннего контроля?

Получение руководством недостоверных финансовых данных. Когда информация собирается вручную сотрудниками, а не программой, ошибки практически неизбежны.

Кроме того, некоторые работники заинтересованы, чтобы к руководству попали «правильные» цифры. Ведь если собственник узнает, что бизнес больше не приносит прибыль, то финансовый директор и его команда не получат премию. СВК мотивирует контролеров на получение достоверных данных.

Кассовые разрывы

Это прямое следствие того, что у топ-менеджмента нет достоверных данных. Собственник принимает решение закупить крупную партию товара. Он изучил отчеты и уверен, что компания может выделить на закупку 200 млн рублей. На самом деле фирма может потратить только 100 млн. Вторая часть транша — это деньги, которые должны были пойти на постоплату предыдущих закупок и выплаты по кредитам. Возникает кассовый разрыв. Чем его закрыть? Новым кредитом. Эта ситуация может длиться годами, а кончиться банкротством.

«Пробелы» в документообороте

Когда в компании нет четкого разделения обязанностей по подготовке документов, проблемы неизбежны. Документы теряются, готовятся некачественно (отсутствуют подписи, даты и т.д.), а по отдельным операциям не готовятся вообще. При выстроенной СВК контролеры регулярно проверяют наличие необходимых бумаг и их качество. Виновные в ошибках привлекаются к ответственности.

Отсутствие материальной ответственности сотрудников

Сотрудник заведует складом, но получает зарплату в полном объеме, даже если часть товара пропала. СВК — это обязательная материальная ответственность в пределах объема доходов сотрудников.

Распределение несовместимых функций

Функции сотрудника являются несовместимыми, если их сосредоточение у одного работника может привести к ошибкам или нарушениям.

Главный бухгалтер не только готовит отчетность, но и лично проводит крупные операции, имеет доступ к банковским счетам компании, у него есть фирменная печать, и он может даже расписаться за генерального директора, чтобы сэкономить его время. Чем это может кончиться? Вариантов множество: от заключения сделок в личных интересах до полного вывода денег со счетов компании.

Другой пример — начальник цеха не только руководит производством, но и физически может открывать/закрывать цех и запускать процесс. В конце рабочего дня персонал разъезжается по домам. Ближе к ночи работа снова кипит: заступила смена, о которой руководство компании не знает. Прибыль от продажи произведенного товара тоже получит не компания.

Обычно между различными лицами стоит распределить:

  • непосредственный доступ к активам экономического субъекта;
  • разрешение на осуществление операций с активами;
  • непосредственное осуществление хозяйственных операций;
  • отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете.

Проверка обоснованности цен

В обязанности СВК входит не только формальный контроль документооборота, но и проверка обоснованности цены. На обучение менеджеров запрошена сумма 500 тысяч рублей. Такой счет выставил центр обучения, с которым у компании заключен договор. Сотрудник СВК спрашивает у инициатора обучения, почему выбран именно этот центр, сравнивает на рынке стоимость обучения в подобных организациях. В соседнем центре такое же обучение стоит 200 тысяч рублей. СВК предлагает провести тендер. Процедура тендера проходит максимально быстро: в несколько центров рассылаются заявки и сравниваются коммерческие предложения. Выигрывает предложенный ранее центр, он снижает цену обучения.

СВК пропускает этот платеж финансовой службе. Тендер выгоден тем, что выбранный поставщик сам снижает цену, видя, что у него есть конкуренты. Кроме того, снижается риск злоупотреблений, сговора сотрудников компании с поставщиком товара или услуги.

Для того чтобы исключить возможность возникновения конфликтов между сотрудниками компании и СВК, необходимо создать систему регламентов.

Принципы эффективной СВК

Для того чтобы создать эффективную службу контроля, нужно следовать пяти принципам.

1. Ответственность

Сотрудники, которые занимаются внутренним контролем, несут за ненадлежащее исполнение своих обязанностей дисциплинарную и/или материальную ответственность. Это значит, что если контролер «не заметил», как со склада пропало 20% партии товара, он не получит премии в этом месяце. При повторении ситуации он будет уволен.

2. Независимость

Контролеры никаким образом не должны зависеть от сотрудников, чью деятельность мониторят. Руководитель службы внутреннего контроля подчиняется напрямую собственнику, совету директоров или генеральному директору.

3. Регулярность

Если проводить контрольные мероприятия от случая к случаю, система не будет давать ожидаемый эффект. Эффективная контрольная среда многослойная, в ней задействованы все виды контроля (внешний, внутренний, предварительный, текущий и последующий и т. д.) и разнообразные контрольные процедуры, например:

  • инвентаризация;
  • контрольная закупка;
  • тайный покупатель;
  • сравнение цен с рыночными;
  • анализ (сопоставление данных разных отделов);
  • аудит внешний (независимый);
  • ревизия;
  • фотография рабочего дня;
  • и др.

Завышенные расходы на топливо — одна из «хронических болезней» российского бизнеса. Руководители компаний, использующих транспорт любых видов, часто вообще не могут ответить на вопрос, сколько топлива расходуют сотрудники — расчет производится по усредненным нормам. И такие расчеты, как правило, далеки от истины. Из-за злоупотреблений сотрудников бизнес серьезно переплачивает: расходы на топливо завышены, технику используют не по назначению и т.д.

Современные технологии позволяют полностью решить эти проблемы и избавить бизнес от переплат за содержание транспорта. Существует специальное оборудование и программное обеспечение, которое позволяет минимизировать эти издержки. Среди них:

  • датчики уровня топлива;
  • интерактивные дисплеи для водителей;
  • терминалы для сбора и передачи информации;
  • онлайн-модули для диспетчеров и руководителей;
  • мобильные приложения для водителей, доступные в AppStore и GooglePlay.

4. Соразмерность

Система внутреннего контроля и расходы на ее содержание должны быть соразмерны масштабу бизнеса. Если из 500 сотрудников контролем занимаются 100, систему нужно оптимизировать.

5. Заинтересованность собственника

Даже самая совершенная система внутреннего контроля не будет работать на 100%, если собственник не станет участвовать в ее создании и дальнейшем мониторинге эффективности.

СВК должна участвовать во всех существенных бизнес-процессах. Составьте план проверок на год вперед: какие участки, какие затраты проверять, какие контрольные мероприятия проводить.

Инструментами СВК могут быть участие в оплатах, закупках, контроль цен закупок, рассмотрение каждой издержки на ее эффективность. СВК по итогам проверок предлагает владельцу бизнеса мероприятия для решения обнаруженных проблем. Например, расширить службу кладовщиков, потому что сейчас она настолько мала, что не успевает качественно принять товар. Качественный управленческий учет не застрахует от всех неудач бизнеса, но позволит решить внутренние проблемы до того как они начнут разрушать компанию.

Контролер свк кто это

Система контроля на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

В ОАО “Туланефтепродукт” служба контроля входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. На первом этапе существования служба контроля представляла собой группу из 3-4 человек, которая выполняла роль аналитической службы.

На первоначальном этапе работы службы контроля нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации в отделах предприятия. Таким образом, в этот период деятельности служба контроля на предприятии ОАО “Туланефтепродукт” представляла собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контроля расширила своё влияние и штат.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии и проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроля “вторжением” на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела – это расчёт затрат и финансового результата по отделам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой.

Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроля. Принципиальное отличие службы контроля от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений.

Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроля как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами, как, например, на предприятии ОАО “Туланефтепродукт”.

Структура службы контроля ОАО “Туланефтепродукт”

В службе контроля, состоящей из 4-5 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

Читать еще:  Когда закрывать счет ИП при закрытии ИП

Рациональный состав службы контроля ОАО “Туланефтепродукт”:

начальник службы внутреннего контроля;

контролёр-специалист по управленческому учёту;

контролёр-специалист по информационным системам;

Однако, в структуре службы контроля ОАО “Туланефтепродукт” отсутствует контролёр-специалист по информационным системам. Этим занимается целый отдел АСУ (программного обеспечения).

В ОАО “Туланефтепродукт” начальник службы контроля – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по финансам, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор отделов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех отделов на предприятии, понимающий суть работы.

Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном предприятии.

Контролёр-специалист по информационным системам квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информационные потоки на предприятии в системе контроля

Информация, которая собирается в системе контроля для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроля должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Перед службой контроля ОАО “Туланефтепродукт” стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления.

Руководитель предприятия должен получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Самая важная задача службы контроля в ОАО “Туланефтепродукт” – обеспечение оперативного получения информации об излишках и недостачах предприятия (приложение 1).

Проверкой, проведенной службой внутреннего контроля ОАО “Туланефтепродукт” установлено:

Результаты инвентаризации нефтепродуктов на АЗС №83

Остаток по учету

Недостачи Аи-95 в количестве 129,2 л на сумму 1459р.96к.; Д-т в количестве 270,99 л на сумму 2005р.33к.; Аи-92 в количестве 28,12 л на сумму 267р.14к.; Аи-80 в количестве 340,67 л на сумму 2520р.96к. отнесены на виновных лиц. Отсутствуют жалюзи в окне операторской.

Рис.4 Динамика недостач на АЗС №83

Результаты инвентаризации нефтепродуктов на АЗС №84

Остаток по учету

Оприходованы излишки Аи-80 в количестве 180 л на сумму 1332 р. Недостача Аи-80 в количестве 40,53 л на сумму 1332р. отнесена на виновных лиц. Излишки по кассе 155р.77к.

Рис.5 Динамика недостач и излишков на АЗС №84

Излишки, выявленные ревизией, были скрыты недостачами по сменному отчету.

По результатам ревизии предлагаю:

Оператору 3-го разряда АЗС № 83 Поноревой Р.В. за несоблюдение учетно-регистрационной дисциплины выраженное в нарушении правил учета и хранения нефтепродуктов, не соблюдение п.4.2, п.4.1, п.4.5 должностной инструкции оператора 3-го разряда АЗС ОАО “Туланефтепродукт” и на основании п. п.5 п.5.7 Положения “О порядке наложения дисциплинарных взысканий на работников ОАО “Туланефтепродукт”, п.1 ст. 192 ТК РФ сделать замечание и лишить премии на 10%.

Оператору АЗС №84 3-го разряда Вениной О.В. за несоблюдение учетно- регистрационной дисциплины выраженное, не соблюдение правил учета и хранения нефтепродукта п.2.1 должностной инструкции оператора 3-го разряда АЗС ОАО “Туланефтепродукт” и на основании п. п.5 п.5.7 Положения “О порядке наложения дисциплинарных взысканий на работников ОАО “Туланефтепродукт”, п.2 ст. 192 ТК РФ объявить выговор и лишить премии на 50%;

Управляющему АЗС № 83 Логвинкиной В.С. за несоблюдение учетно – регистрационной дисциплины в нарушение должностной инструкции заведующего АЗС ОАО “Туланефтепродукт, на основании п. п.5 п.5.7 Положения “О порядке наложения дисциплинарных взысканий на работников ОАО “Туланефтепродукт”, п.2 ст. 192 ТК РФ объявить выговор и лишить премии на 30%;

Служба контроля может приказать от имени руководства предоставлять данные с большей частотой. Служба контроля должна договаривается с бухгалтерией о вводе данных по излишках и недостачах, чтобы далее служба контроля выбирала информацию и обрабатывала её по своим “контроллинговым правилам”.

Рис.6 Динамика техпроливов по АЗС за 2004г.

Служба контроля анализирует данные и группирует их по определённым признакам (рис.7). Поэтому служба контроля не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.

Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроля на малых и средних фирмах, решается всегда практически однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнить функции контролера. Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроля. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рис.8.

Рис.7 Организация контроля на средних по размеру предприятиях

служба внутреннего контроля

18.03.2013, 15:23 На форуме с: 10.03.2013
Сообщений: 33

18.03.2013, 15:50

На форуме с: 14.12.2006
Сообщений: 12 317

18.03.2013, 15:59 На форуме с: 14.12.2006
Сообщений: 3 691

ответственный за внутренний контроль – это руководство. “носителем” внутреннего контроля являются абсолютно все сотрудники компании (и даже больше)

сходите на курсы во Вунтреннему контролю, например, к Янгам
многое станет более ясно

25.03.2013, 15:30

На форуме с: 07.02.2013
Сообщений: 37

Посмотрите, например, Положение ЦБРФ № 242-П “Об организации службы внутреннего контроля”.
Его, по принципу аналогии права, можно применять и к другим экономсубъектам.

Главбух не подходит в принципе. Это – должностное лицо с полноценной ответственностью, второй подписант под всеми управленческими решениями с финансовой составляющей. Контролер такие документы не должен подписывать в принципе. Только проверять их.

Полагаю, здесь легко подходит принцип “maker-checker”, “исполнитель-контролер”. Один делает – другой проверяет.

25.03.2013, 21:28

На форуме с: 14.12.2006
Сообщений: 6 326

26.03.2013, 09:51

На форуме с: 14.12.2006
Сообщений: 12 317

чтобы построить идеальное государство, надобно к каждому мужику приставить двоих проверял, а над двоими проверялами — троих контролял, а над теми еще целый штат надзирал плюс независимый аудит. (с)

26.03.2013, 13:51

На форуме с: 07.02.2013
Сообщений: 37

Ни разу не путаю. Ознакомьтесь:

Служба внутреннего контроля она и есть СВК, а не внутренний аудит. Внутрениий аудит называется – внутренний аудит.

27.03.2013, 10:35

На форуме с: 14.12.2006
Сообщений: 2 944

Просто Служба ВК в банке один из элементов поддержание СВК в на надлежащем уровне изходя из повышенных требований к СВК банка и повышенных рисков банковской деятельности.

Так, что не надо путать СВК (систему внутреннего контроля) с одним из возможных его элементов – Службой внутреннего контроля.

“Я не волшебник, я только учусь” (с) Е. Шварц

27.03.2013, 14:04

На форуме с: 07.02.2013
Сообщений: 78

Если вернуться к исходному вопросу, то правильный ответ – система внутреннего контроля аудируемой организации должна возглавляться руководителем оной.

Если же говорить о системе ВК и службе ВК, то распространённая ошибка – считать, что служба ВК входит в состав системы ВК. Да, входит, но с очень особым статусом, т.к. тот же 242-П в п. 4.7. предусматривает независимость службы ВК. Она подчиняется Совету директоров кредитно-финансовой организации и положение о ней также утверждается СД. А председатель Правления банка входит в состав СД лишь как один из его членов, не более.

Просто у банковских всё гораздо лучше проработано, чем у “обычных” субъектов экономики. Если, следуя некоторым мнениям, подчинить службу ВК главбуху, например, или гендиру, то проще её не создавать. Проще дождаться внешнего аудита.

28.03.2013, 11:03

На форуме с: 07.02.2013
Сообщений: 37

За банковскую отрасль отвечаю.

Если кто хочет подискутировать – дождитесь проверки ЦБРФ по выполнению норм 242-П и, когда доложите, что главбух управляет СВК, спокойно садитесь и ждите приостановления работы универсальной лицензии.

А так можно долго сравнивать СВК и СВК.

28.03.2013, 11:05

На форуме с: 07.02.2013
Сообщений: 37

28.03.2013, 15:07

На форуме с: 14.12.2006
Сообщений: 2 944

Богдан Иличев
За банковскую отрасль отвечаю.

Если кто хочет подискутировать – дождитесь проверки ЦБРФ по выполнению норм 242-П и, когда доложите, что главбух управляет СВК, спокойно садитесь и ждите приостановления работы универсальной лицензии.

А так можно долго сравнивать СВК и СВК.

Вы можете читать? В 242-П, сказано, что ” Внутренний контроль должны осуществлять в соответствии с полномочиями, определенными учредительными и внутренними документами кредитной организации . главный бухгалтер (его заместители) кредитной организации .

То, что ЦБ РФ требует наличие в Банке отдельной Службы ВК, не отменяет того, что все органы управления банком и в том числе главный бухгалтер осуществляют внутренний контроль.

Так что полностью присоединяюсь к Сельхозозабоченной.

PS. К Янгам не обязательно, понятие системы внутреннего контроля это начальный курс менеджмента или бухгалтерского учета. Бухгалтерский (финансовый) учет и возник как контрольная система.

“Я не волшебник, я только учусь” (с) Е. Шварц

Как сформировать службу внутреннего контроля

Нужно ли проводить на предприятиях контрольные мероприятия?

Как сформировать службу внутреннего контроля?

Как и для чего разграничивают функции этой службы и других подразделений?

Актуальные для многих компаний задачи — повысить эффективность работы подразделений, свести к минимуму риски, обеспечить достоверность данных финансовой отчетности, соответствие деятельности действующему законодательству. Для их решения на предприятиях создают службы внутреннего контроля (далее — СВК).

Есть разные подходы к формированию службы внутреннего контроля. Одни компании ограничиваются внутренним аудитом, другие создают подразделение по управлению рисками, в обязанности которого входит и внутренний контроль. Каждая компания выбирает подходящий ей вариант. Каким бы он ни был, при его реализации будут полезны наши рекомендации.

Обратите внимание!

При формировании СВК важно четко определить функционал службы внутреннего контроля, разграничить его с обязанностями службы безопасности и отдела, контролирующего соблюдение законодательства, и обеспечить взаимодействие этих подразделений.

Типичные ошибки при формировании СВК:

  • в области организации — неверное подчинение, отсутствие подразделений;
  • в области функционала — дублирование функций, неисполнение отдельных функций;
  • в области кадров — узкая специализация, избыточная численность.

В состав СВК обязательно должны входить:

  • аудитор, который, например, будет проверять достоверность отчетности;
  • специалист по организационному развитию, оценивающий экономичность и эффективность бизнеса;
  • юрист, проверяющий соответствие деятельности действующему законодательству.

Также в состав СВК могут входить так называемый технолог, обязанность которого — обеспечить экономичность и эффективность производственных процессов, и «сыщик», который выявляет виновных.

СВК можно наделить и дополнительной функцией — контроль управленческой эффективности и экономичности.

Руководитель СВК активно участвует в создании СВК, в разработке стратегии службы корпоративной разведки для группы компаний в отношении организационной структуры, материальной части, подбора сотрудников; в обеспечении сохранности активов, в частности в разработке стратегии защиты активов от краж, хищений, мошенничества для каждого подразделения компании.

В целом СВК должна назначаться и подчиняться исключительно совету директоров (в отличие от ревизионной комиссии; табл. 1). Основные функции СВК определяют в положении об управлении систем аудита, работа ведется постоянно.

Чтобы оперативно устранять проблемы, возникающие в процессе финансово-хозяйственной деятельности, СВК должна обладать исключительными полномочиями (издание приказов, распоряжений в системе внутреннего контроля, которые обязаны выполнять все сотрудники компании, в том числе генеральный директор). В связи с этим СВК с позиции организационной структуры должна быть выведена из подчинения проверяемых служб.

При формировании СВК сферу ответственности стоит разделить на основные уровни иерархии организационной структуры компании. Результаты проверок на каждом уровне представляются как непосредственному руководителю проверяемых лиц, так и генеральному директору.

Однако если в процессе проверки выявлены грубые ошибки, которые привели к серьезным финансовым потерям, всю информацию необходимо предоставить Совету директоров, который, в свою очередь, отчитается перед акционерами.

При формировании СВК важно не допустить дублирования функций с другими подразделениями, т. е. не допустить пересечений в функционале с иными службами.

Например, чтобы обеспечить сохранность имущества, внутренние аудиторы отслеживают документальное оформление активов и их движения, чтобы не потерялись данные об имуществе. В свою очередь, например, служба безопасности обеспечивает сохранность данных активов. При этом работа службы безопасности напрямую связана с борьбой с мошенничеством, т. е. сомнительными операциями с правовой точки зрения.

М. В. Алтухова,
эксперт

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 1, 2019.

Контроллинг и администрирование

Контроллер, его функции и обязанности

1. Контролер, его функции в теории и практике управления

Существует такая точка зрения, что контроллер является начальником службы внутренних планово-экономических расчетов, то есть он – расчетчик. В таком случае получается, что контроллер следит за всем и всеми на предприятии и всегда что-то считает и никто без его ведома не может сделать ничего. Но тогда, выходит, что мы можем отождествить понятие контроллер и генеральный директор. А это далеко не так.

Поэтому такая точка зрения – ошибочна. Контроллера можно назвать «экономическим руководителем», который с помощью количественной информации помогает руководителям структурных функциональных направлений – сбыта, производства, закупок – уверенно принимать управленческие решения.

Контроллер не контролирует, а заботится о том, чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством целей, прежде всего целей по прибыли.

Кроме того, контроллер является также генератором целей и планов. Контроллинг предлагает сигнальную систему отклонений, которые должны направить менеджера на осуществление корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения цели действительно был выдержан, насколько это возможно.

Для выполнения поставленных перед контроллером задач ему необходим набор инструментов. И в первую очередь, это будет управленческий учет.

Управленческий учет – это система учета доходов и расходов, нормирования, планирования, контроля, анализа, которая позволяет принимать оперативные управленческие решения и устранять проблемы будущего развития предприятия.

Контроллер – это человек, работающий в организации, помогающий высшему руководство принимать управленческие решения, используя управленческий учет, как основной инструмент в своей деятельности.

По мнению Н.Г. Данилочкиной, контроллер является «продавцом» целей и планов и должен создать аппарат, помогающий определить «местонахождение» предприятия на данный момент на основе сравнений плановых и фактических показателей и разработать соответствующие корректирующие мероприятия. Однако планирование нельзя отделить от руководства. Цели и планы только тогда реалистичны, когда за ними стоит кто-то, занимающийся их реализацией. Этот кто-то должен быть мотивирован и вовлечен в работу. В связи с этим контроллер в качестве продавца планов должен заниматься линейным менеджментом.

Итак, сегодня все сильнее проявляется тенденция формирования специалиста нового профиля, которого называют контроллером.

Должность контроллера можно найти на каждом предприятии. Везде есть финансовые и экономические отделы или бухгалтерия. Исходной базой для контроллера является внутрифирменная система финансово-экономических расчетов. Руководитель финансово-экономического отдела, в ведении которого находятся финансы, бухгалтерия, производственный учет и калькулирование, выполняет одновременно функции контроллера и финансиста.

Итак, перечислим функции контроллера:

1. Функция обеспечения. Для определения места функций контроллера в функциональной структуре предприятия функция обеспечения имеет центральное значение. Логистическую функцию наряду с руководителями отделов закупок, персонала и финансов выполняет контроллер как специалист по информации. Финансист добывает деньги, а контроллер поставляет информационные и плановые данные, преимущественно количественную информацию, ведь в итоге успех или неудача предприятия характеризуются конкретными показателями. Поэтому контроллер нуждается во внутреннем управленческом учете, который следовало бы называть информационной системой для экономических расчетов.

Поскольку контроллер – это человек, который должен подготовить информацию, чтобы предприятие могло функционировать в соответствие с конкретными планами и целями, получается, что ему должен подчиняться отдел обработки данных.

2. Функция организации. Организационная работа преимущественно заключается в регулировании информационных потоков. Помимо этого, она тесно связана с обработкой данных.

Каждая информационная система менеджмента должна быть одновременно его плановой системой. Только путем обязательного параллельного получения плановой и фактической информации реализуется эффективный процесс контроллинга. В связи с этим контроллер является как «продавцом» целей и планов, так и поставщиком фактических данных. Он нуждается в критериях оценки, чтобы осуществлять процесс регулирования. Контроллер, который занимается только учетом, но не планированием, односторонне выполняет свои функции.

Функциональные обязанности контроллера

1. Руководство плановой и бюджетной работой; координация и взаимное согласование отдельных целей и планов.

2. Содержание информационной системы отчетности, точно и быстро функционирующей и обеспечивающей получение каждым именно той информации и документов, в которой он нуждается в своей области принятия решений (информационная система менеджмента).

3. Консультирование работников линейных отделов, прежде всего отдела сбыта, производственного отдела и отдела закупок, в процессе принятия ими решений. Описание последствий этих решений, а также разработка альтернатив улучшения ситуации предприятия по показателям оборота, затрат и прибыли и рекомендаций по выбору наиболее приемлемых из предложенных альтернатив.

4. Проведение расчетов эффективности инвестиций и подготовка мероприятий по внедрению современных методов менеджмента в интересах предприятия.

5. Анализ существующих взаимосвязей, методов и состояния системы управления, их сравнение с поставленными целями, ограничениями, заданными правлением предприятия, и критериями результативности.

6. Сохранение имущественного комплекса предприятия.

7. Осуществление текущего контроля за затратами.

8. Выполнение функций председателя комитета по расчетам цен на продукцию.

9. Проявление инициативы в вопросе увязки уровня оплаты труда работников, в первую очередь руководителей продуктовых групп и агентов по сбыту, с результативными показателями.

10. Недопущение того, чтобы намеченные мероприятия по совершенствованию так и остались на бумаге, поддержка их внедрения в практику работы линейных отделов

Особенности организации СВК в страховых компаниях

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 20.02.2014 2014-02-20

Статья просмотрена: 2325 раз

Библиографическое описание:

Замбржицкая, Е. С. Особенности организации СВК в страховых компаниях / Е. С. Замбржицкая, А. Ю. Кошелева, А. А. Харченко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 3 (62). — С. 408-411. — URL: https://moluch.ru/archive/62/9380/ (дата обращения: 25.06.2020).

Страхование является одним из древнейших видов общественных отношений. Развитие рыночных отношений, когда товаропроизводитель начинает действовать на свой страх и риск, по собственному плану и несет за это ответственность, повысило роль и значение страхования. В экономике России страхование прочно играет роль необходимого инструмента, обеспечивающего социально-экономическую безопасность, развитие предпринимательства, эффективную защиту имущественных интересов граждан и организаций от экономических и иных рисков, реализацию государственной политики социально-экономической защиты населения. Объемы страховых операций в сфере динамично развивающегося российского бизнеса неуклонно растут и играют всё более значимую роль. Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования страховой бизнес сопряжен с высоким уровнем доходов и, как следствие, с высоким уровнем конкуренции в данной отрасли.

Для повышения конкурентоспособности каждая страховая компания стремится к повышению эффективности своей работы и достижению поставленных целей, как тактических, так и стратегических. Одним из инструментов повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта является создание системы внутреннего контроля (СВК). Наличие на предприятии системы внутреннего контроля позволяет предотвратить различные нарушения, потенциальные ошибки и возможные потери, обеспечить законность, надежность и эффективность деятельности организации. Поэтому необходимость внедрения системы внутреннего контроля на предприятии является актуальной задачей на сегодняшний день для каждого предприятия, в том числе и для страховых компаний.

Система внутреннего контроля может быть как всеобъемлющей, то есть охватывать все направления деятельности компании, так и выборочной, то есть ориентированной на наиболее важные. Вариант организации СВК во многом зависит от правовой формы, организационной структуры компании, вида деятельности, необходимости контроля тех или иных процессов.

Немаловажным является и тот факт, что обязанность организации и осуществления СВК отражена в нормативных документах, представленных на рисунке 1.

Рис 1. Нормативные документы по СВК

Согласно методическимрекомендациям по организации и осуществлению внутреннего контроля МР-4/2013-КпТ задачами функционирования системы внутреннего контроля является обеспечение достижения организацией целей по следующим категориям, представленным на рисунке 2.

Рис. 2. Цели функционирования системы внутреннего контроля

Система внутреннего контроля на предприятии должна быть направлена на реальную оценку текущего состояния предприятия, установление, анализ и оценку проблем его развития, выявление «узких мест» предприятия, установление источника и причин возникновения отрицательных результатов и нежелательных тенденций в функционировании предприятия и принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

Важно отметить, что выбранная (определенная в качестве наиболее значимой) цель функционирования системы внутреннего контроля будет определять подход к организации СВК в страховой компании.

В настоящее время не существует строго определенных правил создания системы внутреннего контроля в организациях. Данный вопрос рассматривается только для целей аудита в Федеральном правиле (стандарте) аудиторской деятельности № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности». Однако данные правила носят рекомендательный характер и могут использоваться для создания системы внутреннего контроля в любых организациях. В данном Федеральном стандарте выделяется 5 элементов системы внутреннего контроля, представленных на рисунке 3.

Рис. 3. Элементы СВК для страховых компаний

Рассмотрим каждый элемент СВК, представленный на рис.3, более подробно.

Контрольная среда включает позицию, осведомленность и действия представителей собственника и руководства относительно системы внутреннего контроля организации, а также понимание значения такой системы для деятельности организации. Контрольная среда организации оказывает влияние на сознательность сотрудников в отношении контроля. Она является основой для эффективной системы внутреннего контроля, обеспечивающей поддержание дисциплины и порядка.

Процесс оценки рисков организацией

Оценка рисков организацией представляет собой процесс выявления и, по возможности, устранения рисков хозяйственной деятельности, а также их возможных последствий. Для целей бухгалтерской (финансовой) отчетности важен вопрос, каким образом в процессе оценки рисков организацией руководство выявляет риски, имеющие отношение к финансовой (бухгалтерской) отчетности, определяет их значение, оценивает вероятность их возникновения и принимает решение относительно того, как управлять ими.

Информационная система, связанная с подготовкой финансовой (бухгалтерской) отчетности

Функционирование информационных систем, связанных с подготовкой бухгалтерской (финансовой) отчетности, обеспечивается:

а) техническими средствами;

б) программным обеспечением;

г) соответствующими процедурами;

д) базами данных.

Большинство информационных систем активно использует компьютерные средства и информационные технологии.

Составной частью информационных систем является система информирования персонала, которая обеспечивает понимание сотрудниками обязанностей и ответственности, связанных с организацией и применением системы внутреннего контроля в отношении бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Контрольные действия включают политику и процедуры, которые помогают удостовериться, что распоряжения руководства выполняются, например, что необходимые меры предприняты в отношении рисков, которые могут препятствовать достижению целей организации. Контрольные действия, осуществляемые вручную или с применением информационных систем, имеют различные цели и применяются на различных организационных и функциональных уровнях.

Некоторые контрольные действия могут зависеть от применения на более высоком уровне надлежащих процедур, установленных руководством организации или представителями собственника.

Мониторинг средств контроля

Важной обязанностью руководства является создание и поддержание системы внутреннего контроля в режиме непрерывной работы.

Мониторинг средств контроля представляет собой процесс оценки эффективного функционирования системы внутреннего контроля во времени. Он включает регулярную оценку организации и применения средств контроля, а также осуществление необходимых корректирующих мероприятий в отношении средств контроля вследствие изменения условий деятельности. Мониторинг осуществляется с целью обеспечения непрерывной эффективной работы средств контроля [1, с.32].

Одним из наиболее значимых элементов СВК являются контрольные действия. Необходимо отметить, что контрольные действия должны определяться существующими бизнес-процессами и пересматриваться с определенной периодичность по мере снижения их эффективности.

Бизнес-процесс — это набор необходимых и достаточных мероприятий, оптимально (наиболее эффективно) связывающих начало (точку входа в процесс) и результат решения (точку выхода из процесса) определенной экономической, административной или бизнес-задачи. То есть это мероприятия, приводящие к заданной результативности процесса. Улучшая бизнес-процессы, организация стремимся создать систему с «нулевым уровнем дефектов». Бизнес-процессы присутствуют во всем, но недостаточная их осознанность не позволяет оптимизировать деятельность системы [5, с.3].

На рисунке 4 в общем виде представлена последовательность бизнес-процессов и взаимодействие Департаментов в страховой компании, которые отвечают на реализацию отдельных бизнес-процессов, на примере условной страховой компании.

Рис. 4. Последовательность бизнес-процессов в страховой компании

**Департамент страховых программ и андеррайтинга;

***Департамент урегулирования убытков.

Для оценки эффективности работы Департаментов в качестве контрольных действий можно предложить ежеквартальный хронометраж рабочего времени, дополненные интервью. В некоторых случаях хронометраж может быть заменен или дополнен фотографией рабочего времени.

Хронометраж рабочего времени — это вид наблюдения, при котором замеряют все без исключения затраты времени, осуществляемые работником за определенный период работы (за смену или ее часть). Проводит ее специалист — наблюдатель.

Наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь, является началом следующего вида затрат. Помимо этого, с сотрудником проводят интервью, чтобы впоследствии можно было провести сравнение полученных данных в ходе хронометража и в результате анкетирования.

Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности затрат рабочего времени по каждой операции, входящей в функционал конкретного сотрудники и определяющей соответствующий бизнес-процесс.

Полученные данные позволяют определить коэффициент экстенсивности использования рабочего времени, а также коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам и по причинам, зависящим от работника. Сопоставление фактического и нормативного балансов затрат времени позволяет вывить излишние и недостающие затраты рабочего времени. Анализ причин их возникновения позволяет подготовить предложения по совершенствованию организации труда с определением эффективности от их реализации.

Таким образом, целесообразность разработки и внедрения системы внутреннего контроля для современных страховых компаний очевидна. При формировании СВК в страховых компаниях особое внимание необходимо уделять разработке контрольных действий, которые определяются спецификой бизнес-процессов. Грамотно подобранные контрольные действия позволят повысить эффективность отдельных бизнес-процессов, и как следствие, эффективность страховой компании в целом.

1. Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 8;

2. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;

3. Федеральный закон от 23.07.2013 N 234-ФЗ «О внесении изменений в Закон Российской Федерации «Об организации страхового дела в Российской Федерации»;

4. Методическиерекомендации по организации и осуществлению внутреннего контроля МР-4/2013-КпТ;

5. Основы бизнес-процессов и страховой андеррайтинг: учеб. пособие / Д. А. Горулев. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 80 с.;

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector